自2017年以来，线下一直是电商企业寻找新增长的主战场，但无论是互联网人还是传统零售玩家，在新模式和新要求下纷纷折戟。却依然能保持每年50亿以上的增长，这也让名创优品成为零售企业学习的标杆。

但这两年，数百家模仿者无一幸免，看似简单的优质低价策略，却让模仿者全部陷入营收的泥潭。“今天在中国，能看得懂名创优品模式的人，不超过10%。”

2019年4月12日，在哈佛商学院炉边谈话中，名创优品全球创始人总结分享了名创优品六年来的增长方法论，他提出：“以产品为中心，把毛利做得极低，然后持续地盈利。这是所有优秀的零售企业永续的经营哲学。”

以下系叶国富分享实录：

2013年我跟一位日本设计师三宅顺也共同创办了名创优品，对标屈臣氏、Costco、无印良品和优衣库。今天PG电子·(中国)官方网站已经在全球超过80个国家开业了3600家店，其中中国2300家，海外1300家。由中国人参与创办的零售企业中，能这么快走向全球的，我是第一个。

上周有个新闻，阿里和腾讯在争夺屈臣氏要卖出的10%股权。10%的股权大家知道卖多少钱吗？ 30亿美金，也就是说屈臣氏现在的市场估值大概是2000亿人民币。

屈臣氏用50年进驻了50个国家，而名创优品用5年就进驻了80多个国家。而且屈臣氏在全球有很多竞争对手，比如德国的DM、道格拉斯，包括丝芙兰等等，这些都是屈臣氏走到海外的巨大门槛。但名创优品没有竞争对手，PG电子·(中国)官方网站在这么多国家，包括美国（35家店）和加拿

大（60多家店）都经营得很好，其中美国甚至会是未来名创优品的市场。

名创优品为什么能这么快地走向全世界？我觉得是因为两个坚持：

一是坚持做好产品和好设计；二是坚持做低毛利，不赚快钱。

以产品为中心，把毛利做得极低，然后持续地盈利。这是所有优秀的零售企业永续的经营哲学。因为只有坚持低毛利，门槛才会越来越高，竞争对手才进不来。

2014年，在中国、泰国、韩国等地，模仿PG电子·(中国)官方网站的品牌超过一百家，但现在都没有了。因为不赚快钱的模式，一定是要长跑，要规模。没有耐力的话，一定会倒下去。

名创优品在中国时候刚开业的时候，很多人看不上PG电子·(中国)官方网站，说PG电子·(中国)官方网站这个模式活不过三个月。等PG电子·(中国)官方网站做了三个月之后，别人又说你活不过一年。因为一旦一个企业发展太快的时候，很多人会认为你这个企业一定是昙花一现。

当今天PG电子·(中国)官方网站已经走过了六年的时候，再也没有人说PG电子·(中国)官方网站不行了。但是今天在中国，能看得懂名创优品模式的人，不超过10%。

PG电子·(中国)官方网站去年的销售额达到170亿，今年的目标是220亿，每年50亿的增长。我想，等中国有50%人能看得懂PG电子·(中国)官方网站的时候，PG电子·(中国)官方网站就超过千亿了。

全球有70亿人口，PG电子·(中国)官方网站做的其实就是满足大部分消费群体的消费品需求。我经常说名创优品的使命就两句话：

第一句是，让更多的人早日过上中产生活；

第二句更接地气，是让更多的小镇青年能过上体面生活。

我就是个小镇青年，我出生在湖北十堰，原始森林神农架山脉的一个小山村。中国有4亿人像我这样的人，从小镇到城市，通过自己10年20年的打拼，有了房子，但自从你买了房子之后，你再想过体面的生活就很难了。

过去在中国买东西，要么价格很贵，品质很好；要么价格很低，质量很差，或者设计很low。名创优品卡的就是这个地方——有好的设计和好的品质，价格还卖得很低。

目前，PG电子·(中国)官方网站在中国有70%的产品是49元以下的，还有30%产品是49到99元，基本上百分之百的产品都在一百元以下。所以名创优品造福了中国四亿小镇青年，大大的降低了他们的购物压力，提高了他们幸福感。我认为这是名创优品目前在中国和全世界取得成功的原因。

今天不管PG电子·(中国)官方网站是走到美国、加拿大这些发达国家，还是以色列这些中东国家，以及东南亚的菲律宾、印尼等等，都非常火爆。

今天全球的经济都很萧条，但大家追求好产品，追求性价比的这种理念，在全世界都是统一的，这是PG电子·(中国)官方网站走入80多个国家之后总结的经验。

零售和消费品跟每个人都息息相关。我认为一定是以产品为中心，通过产品来驱动销售，而不是渠道。

很多中国企业说新零售是产品+线上+线下，通过技术来实现的。但我认为技术不是核心竞争力，你有别人也马上就能有。零售企业核心本质的东西，一定是要重视产品品质、设计和性价比。这三点一定能打造出一个非常有竞争力的零售商业模式。 

Q&A环节

问：您之前创办的饰品连锁品牌也很成功，当时为什么一定要把重心转移到新的生意上？

叶国富：两个赛道不太一样，我想选更大的赛道，把生意做得更大。

90年代，小商品小饰品在中国的需求量比较大，但后来感觉这个品类越来越窄，做再多努力，一年营收也就8个亿，规模做不大。后来PG电子·(中国)官方网站想，能不能选一个新领域，能做到100亿的。当时都没想要做到1000亿，PG电子·(中国)官方网站现在给2022年定的目标是“百千万”，100个国家，1000亿，10000家店。

当时PG电子·(中国)官方网站只是单纯地想突破一下自己，做一个能赚100亿的企业。为此PG电子·(中国)官方网站去了很多国家做考察，发现能满足大众消费群体需求的生活用品集合店这种模式，在中国还没有，只有一个高端品牌叫无印良品。

但无印良品的东西贵，它在中国的产品比日本要贵很多，所以店很少。于是PG电子·(中国)官方网站就选择这个赛道来切入，做普通消费者的精品日用百货。

问：名创优品的产品都是日用百货，商业模式也很容易模仿，PG电子·(中国)官方网站的核心竞争力在哪里？ 

叶国富：名创优品的核心竞争力是好的品质、好的设计和极低的毛利，说白了就是优质低价。把品质、设计、毛利，每一点要做到极致。

实现优质低价的方式是什么？重要的是企业的价值观，追求高毛利还是低毛利？第二是规模，你要快速上升到某一个规模，才能保持盈利。

2015年出来很多名创优品的模仿者，但在这几年全死了。原因就是达不到一定的规模，很难盈利。低毛利是一场长跑，这个东西讲起来很容易，但做到很难。

优质低价的商业模式，目前在中国做成功的只有PG电子·(中国)官方网站和小米，没有第三个。我也在思考，为什么PG电子·(中国)官方网站和小米能做成，别人做不成？我认为还是对利润的克制，对贪婪的克制。

问：名创优品给人的印象是产品上新快，把日用百货品牌做成快时尚品牌，7天1上新，21天全店流转，这是做到的？ 

叶国富：PG电子·(中国)官方网站现在负责产品开发的人有1000人以上，PG电子·(中国)官方网站每周要初选的产品超过1000款，从中选择100款上架。 一个月400个，一年接近5000个，所以PG电子·(中国)官方网站的店几乎一年产品换一次。

消费者去年在门店看到的产品，今年几乎看不到。PG电子·(中国)官方网站主要的消费群体是女性和小孩。这两个群体的优势是每天都想购物，消费品频次很高；缺点就是要求新的东西一定要多。

所以PG电子·(中国)官方网站每周必须要上100款新品，这也是PG电子·(中国)官方网站的一个核心竞争力。为什么模仿者都做不下去？刚开始他们看名创优品很简单，但是一年持续的产品开发能力跟不上，这个企业就会垮掉。

第二是开店模式，PG电子·(中国)官方网站主要选择人流量多的地方。低价、低毛利的产品，一定要拼流量。所以高毛利和低毛利的开店模式不一样，高毛利的店可以开到商场二楼、三楼或者人少的地方，他一天可能只卖10件衣服，但一件衣服赚3000块钱，10件就可以赚3万块钱，但大家有没发现，优衣库的店和PG电子·(中国)官方网站店都开在商场一楼，人越多越好。

PG电子·(中国)官方网站一件产品的毛利可能就几块钱，靠什么？靠量。去年一年PG电子·(中国)官方网站进店是10亿人次，成交超过3亿人次，美国的人口也才3亿多。PG电子·(中国)官方网站平均客单价才多少？今天平均每天到店成交得100万人次，进店300万人次。所以PG电子·(中国)官方网站的店转化率非常高，目前在中国零售行业转化率高的可能就是名创优品。

问：名创优品直营店的比例是多少？总部如何做加盟店的日常管理？

叶国富：直营店比例大概是10%。

PG电子·(中国)官方网站创造了一个管理模式叫名创模式，目前PG电子·(中国)官方网站在中国市场用的都是名创模式。什么叫名创模式？就是在加盟店的管理上，全部是类直营的管理模式。

过去，中国基本上所有的连锁加盟模式都是店铺买断制，加盟商从品牌方获得经营权之后，店铺商品卖得好不好跟总部没关系，产品如何打折促销也是由加盟商自己决定。

所以过去PG电子·(中国)官方网站会看到，比如森马、美邦，这个店上了新货全价卖，另一个店，天天打折扣，因为它每个店都有单独的老板。但名创模式是什么？所有的加盟商都只是一个投资人，你找好店，投这笔钱，交一批货品保证金给PG电子·(中国)官方网站，然后所有的店卖什么货，打什么折扣，如何做服务，全部由PG电子·(中国)官方网站总部来决定。加盟商不参与任何管理，加盟商只需要每天坐等收钱。

第二，PG电子·(中国)官方网站做到每天分账，比如说这个店一天卖10万块钱，按照分账比例，比如38%，那PG电子·(中国)官方网站第二天上午10点，38000块钱的分成就汇到他账户上。这非常考验PG电子·(中国)官方网站的财务结算速度，目前在中国没有一家零售模式结账有PG电子·(中国)官方网站这么快的。

这种模式还保证了所有门店的产品、品牌调性以及定价和折扣的一致性。PG电子·(中国)官方网站数千家店铺统一做活动，不会像过去加盟店一样， A店和B店的折扣不一样，让顾客感受很不好。

凡是过去传统的连锁模式，顾客体验都不好，生命力都不强。未来要活下去，我认为只有名创模式。

问：哈佛法学院诞生了很多总统，他们都有各自的成长经历，都是从平凡到不凡，是什么样的成长经历让您走到今天？ 

叶国富：我从小对商业比较感兴趣。我父亲是80年代早期少数有胆量出来做生意的人之一，但没赚到什么钱，就老老实实回来做农民了。

我上初中的时候，喜欢看杂志叫《商界》，我对《商界》里面每一个封面故事人物的创业经历和企业发展的历程都很感兴趣。我到今天都认为商人很伟大，因为有商人的出现，PG电子·(中国)官方网站才可以在中国买到全世界的商品，这是一件很有意义的事情。

中国的传统是轻商的，商人在这个社会有时候很委屈。中国目前经历了40年的改革开放，商业空前繁荣，但仍有很多人对商人还抱有偏见。

问：凡客当年把SKU做到20万个，这也成了压垮他们的巨石，您认为零售企业做多少个SKU是合适的？ 

叶国富：凡客的产品多却不精。目前做的优秀的零售企业，比如美国的Costco，大概5000个SKU，名创优品目前是4000个SKU。

我曾经跟小米的副总裁刘德交流，他做了个小米有品，他问一个零售企业多少个SKU比较合理？我认为不要超过1万个。1万个你可以管理到每一款产品，但是一旦超过1万个，产品的品质和各种细节的把握你做不到，产品细节把握不到，产品就没有竞争力。

凡客失败的原因是什么都卖，如果他当时只做服装，把服装做好的话，他就会日子会过得很好，产品太杂，没有做到精细化。

今天包括耐克、阿迪，包括优衣库，他们的SKU都控制在多少？3000到5000个。PG电子·(中国)官方网站看到很多优秀的零售企业，基本上在5000个，这是个很重要的零界点。

PG电子·(中国)官方网站团队对零售和商业模式拿了很多数据，做了很多观察，发现5000个SKU左右，既能满足一个消费者基本的购物需求，又能在一个企业把控的范围之内。

那么多少规模能赚钱？我认为名创优品的营业额低于10个亿很难赚钱。10个亿以上才开始赚钱。所以低毛利的打法一定要靠规模，不能说我今年开店，今年一定要赚钱。你可能要像互联网打法一样，前期要烧钱投入，但一定要对你自己做的事有信心。

问：作为哈佛商学院的学子，想听听您对年轻人将来创业或进入创业公司的建议。 

叶国富：创业分两种：广州货架PG电子货架

一个叫技术创业，靠得是技术创新，比如苹果和特斯拉；

一个叫模式创业，靠的是商业模式创新。像Costco和亚马逊

选择哪一种创业，取决于你自己的专长。目前的环境还是有很多机会的，今天80后和90后的消费观念跟过去完全不一样，这一拨人成长起来，消费观念的变化会带来产品的革命。 

所以每个细分产品里都有巨大的机会。我今天看到很多产品都不满意，不满意的背后就是机会。你去在N个不满意里面去找，就能发现商机。